Managing the new normal – Struktur und Strategiewandel deutscher Krankenhäuser 2022ff.

Mit Covid-19 und bundesgesundheitsgesetzlichen Verordnungen und Änderungen hat die VUKA-Welt auch im deutschen Gesundheitswesen Einzug gehalten und bringt neue Herausforderungen mit sich: Nicht nur für Unternehmensstrategien der Kliniken, sondern vor allem im Management für Führungskräfte. Ein Interview mit Dr. med. Dipl.-Kfm. Florian Wenzel-Hazelzet, Direktor PG Health Care bei Kienbaum.

Was sind aus Ihrer Sicht die kurzfristigen Herausforderungen für Kliniken und deren Träger?

Die Strategie des kontinuierlichen Leistungswachstums mit der Gründung immer weiterer, neuer (zum Teil Mini-)Abteilungen ist spätestens seit 2018 mit einem bundesweiten Leistungsrückgang im stationären Bereich nicht mehr ökonomisch zielführend gewesen. Unter Qualitätsaspekten war dieses noch nie den uns anvertrauten Patienten und Patienten gerecht. Auch die Ambulantisierungspotenziale sind im europäischen Vergleich bei Weitem nicht ausgeschöpft. Hiermit erzähle ich noch nichts Neues. Aber: Meine Prognose der Auswirkungen der Corona Pandemie – hier erfahre ich in meinen Gesprächen mit Krankenhausgeschäftsführungen, Vorständen oder deren Trägervertretern oft erschreckend kongruente Einschätzungen – ist, dass nach Corona sich das stationäre Leistungsgeschehen in Deutschland um 10-15 Prozent unter dem des Jahres 2019 wiederfinden wird.

Kleine Zwischenfrage: Sehr oft wird von Nachholeffekten gesprochen…

(Wenzel lacht): Ich glaube, dass dieses eine Mähr ist: So wie wir nach der ersten Corona-Welle mit einem echten, harten Lockdown ambulanter und stationärer Versorgungsstrukturen – inklusive Screening – nur sehr überschaubare Nachholeffekte bei elektiven Operationen gesehen haben, fallen diese in der zweiten und dritten Corona-Welle meinen Informationen nach defacto komplett aus. Warum sollten diese in 2022f. kommen? Ich halte diese Storys von Chefärzten an ihre Geschäftsführungen respektive von Geschäftsführern an ihren Trägern für verbale Rückzugsgefechte und Rechtfertigungen. Sie werden nicht in der Bearbeitung der strategischen Herausforderungen helfen.

Salopp gesprochen bis zur Bundestagswahl im September werden sehr viele Einrichtungen noch durch die bekannten Unterstützungsmaßnahmen gedeckt. Jede Lobbygruppe argumentiert hier natürlich stringent diametral! Die Angst der Politik vor einem Vertrauensverlust ihrer Wähler vor einem gefühlten Zusammenbrechen der Krankenhauslandschaft ist offensichtlich sehr groß. Danach allerdings werden die Erkenntnisse zwangsläufig zu einer politischen Priorisierung der Schwerpunkt- und Maximalversorgung sowie vor allem der Universitätsklinika führen. Das Wissen um die wirklich versorgungsrelevanten Häuser liegt der Politik und den Krankenkassen vor. Die Diskussion wird 2022f. von den Krankenkassen, im zweistelligen Milliardenbereich um ihre Reserven gebracht, anders geführt werden!

Welche Strategien greifen nicht mehr und was empfehlen Sie als langjähriger Klinikmanager und nun Führungskraft der deutschen People-Organisation?

Vorgenanntes verändert die Feindbilder – nicht mehr der Grund- und Regelversorger in der gleichen Stadt oder im Landkreis ist der wahre Konkurrent, sondern High-End-Versorger mit relevanten Intensivkapazitäten und ECMO etc. Hier werden Investitionen künftig stärker konzentriert werden. Es gilt somit neue, adäquate Kooperationsstrukturen zu entwickeln, respektive von Trägerseite aus zukunftsfähige (bereinigte) Versorgungsstrukturen zu initiieren.

Worauf gilt es für Krankenhaus Manager sich neben dem Krisenmanagement zu fokussieren?

Dieses ist „eigentlich“ ganz einfach. Wobei ich als ausgebildeter Change-Manager negativierende Worte wie eigentlich immer mit einem Schmunzeln verwende: Das, was es zu tun gilt, ist klar – man muss es nur auch wollen und können:

Erstens: Nutzung des Jahres 2021 um soweit möglich Fixkostenstrukturen im primären, sekundär und Tertiärbereich an die künftigen Leistung Kapazitäten anzupassen.

Zweitens: In Richtung Grund- und Regelversorger: mit Siebenmeilenstiefeln strategische Kooperationen bilden und klare Schwerpunkte mit kritischen Größen (med. qualitativ als auch ökonomisch) in seinem Fachabteilungen forcieren, d.h. auch ein sich Trennen von Bereichen. Man muss wissen, wann man von einem toten Gaul absteigt. Hier erleben wir gerade gefühlt „Tabubrüche“. Private Klinikträger trennen sich von Krankenhäusern nicht nur im Sinne eines Verkaufes an Konkurrenten oder PE aus dem Ausland (Kleinst-Kliniken, die man zur Gründung von MVZ-Strukturen braucht), sondern auch der ersatzlosen Schließung. Das hat es in den letzten drei Jahrzehnten seit der Gründung von einer Sana, Rhön oder Helios nicht gegeben.

Drittens: Konsequente Fokussierung auf People-Themen, d.h. effektive Maßnahmen zur Gewinnung von Pflege- und medizinischem Fachpersonal sowie guten Ärztinnen und Ärzten. Damit in Verbindung konsequente Digitalisierung. Nicht nur als Buzzwort oder in der Hoffnung auf Prozesseffizienzgewinne, sondern als Basis junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im weißen Bereich zu akquirieren und für das eigene Haus zu halten. Um dieses zu tun bedarf es einer klaren Fokussierung auf HR – es sind nicht die auf Station tätigen Pflegekräfte, die dieses organisieren. Sondern es sind die Klinikgeschäftsführer, Vorstände und Zweite-Ebene-Führungskräfte die dafür sorgen müssen, diese strategische Stoßrichtung zu initiieren und ihnen mit gutem Beispiel voran zu gehen, sich coachen zu lassen, fundierte Kritik ernst zu nehmen und die Kultur und Erfordernisse von Change zu berücksichtigen.

Viertens: Es ist die Aufgabe der Träger, die richtigen oberste Ebene einzustellen, zu unterstützen und notwendige Rahmenbedingungen für ein Gelingen zu schaffen. Eine signifikante Stärkung um das gesamte Thema HR und des Denkens eines Krankenhausees aus der Sicht seiner wichtigsten Ressourcen, seiner Mitarbeiter, wird mehr als denn je entscheidend sein. Also eigentlich ganz einfach.