1-3-5 – Zukunftsformel des Klinikums Braunschweig. Dr. Andreas Goepfert im Exklusiv-Interview

Dr. Goepfert, seit nunmehr fast genau sechs Jahren sind Sie als Facharzt für Anästhesie und Intensivmedizin sowie diplomierter Gesundheitsökonom Geschäftsführer des Städtischen Klinikums Braunschweig. Zeit nach vorn und vielleicht auch etwas zurückzuschauen. Was bewegt Sie?

Dr. Goepfert: Neben der tagtäglichen Bewältigung der Corona-Krise sind wir derzeit in einer Phase der Um- und Neuausrichtung. „1-3-5“ nennt sich das griffig, was wir bis 2023 vorhaben. Die „1“ meint dabei genau das Jahr 2023, die „3“ die drei Dinge, die passieren werden und mit der „5“ zahlen wir darauf ein. Ich mache das gern etwas konkreter. Bis 2023 werden wir aus drei Standorten künftig zwei Standorte machen und einen Standort zum Zentralstandort ausbauen. Und mit 5 Maßnahmen wollen wir das erreichen: mit einer noch zielgerichteten Personalstrategie, einer Neuaufstellung in der Betriebsorganisation, einer Änderung der Prozessorganisation, einem Performanceprogramm zur Kapitaldienstfähigkeit und letztlich mit einer Stärkung unserer Identität und einem damit verbundenem Markenaufbau.

Welche Aufgabe sehen Sie dabei am schwierigsten an?

Dr. Andreas Goepfert, Geschäftsführer des Städtischen Klinikums Braunschweig (Foto: Klinikum Braunschweig/Nick Neufeld)

Dr. Goepfert: Natürlich ist die größte Herausforderung die Gewinnung von Fachkräften. Als Unternehmen müssen wir den heutigen Erwartungen gerecht werden; müssen beispielsweise unsere Organisationsstruktur flexibler gestalten – Stichwort ist hier Teilzeitarbeit als Herausforderung. Probleme bereitet hierbei insbesondere im 3-Schicht-System die Informationsübermittlung – heißt, wir müssen sicherstellen, dass bei so vielen Schichten am Tag keine wichtigen Infos verloren gehen. Hier hilft uns künftig einmal mehr die Digitalisierung, mit der wir die Infos dort schnell verfügbar machen, wo sie auch benötigt werden. In der Planung haben wir etwa auch eine Art  „Feelgoodmanagment“ – angelehnt an das Concierge-Modell – der als Unternehmensmehrwert die emotionale Bindung verstärken soll; indem man etwa private Veranstaltungstermine buchen oder Plätze für das Abendessen reservieren kann.

Vielfach wird auch eine mangelnde Kommunikation und fehlende Wertschätzung als Grund genannt, eine Klinik zu verlassen oder sich erst gar nicht in einer bestimmten Klinik zu bewerben.

Dr. Goepfert: Seit der Corona-Krise nutzen wir mit großem Mehrwert unsere neue Kommunikationsplattform. Alles, was in unserem Unternehmen Relevanz hat, findet in unserem Social Intranet statt. Die typischen „Schwarzen Bretter“ gehören der Vergangenheit an. So stellen wir etwa tagesaktuelle Beiträge ein, drehen und veröffentlichen Videofilme im und vom Unternehmen. Mit sehr professionellem Equipment übrigens. Das wird von unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr wertschätzend aufgenommen. Und einen ganz besonderen Platz findet unser „Forum für Gerüchte“. Hier greifen wir sofort Dinge auf, kommunizieren ehrlich und schaffen so Vertrauen. 2.500 Zugriffe in Hochphasen und regelhaft 1.500 pro Tag – das ist fast die gesamte Mannschaft vor Ort – bestätigen unser Vorhaben.

Stichwort Prozessorganisation. Einer der Punkte befasst sich mit der Neugestaltung Abläufen in Ihren Häusern.

Dr. Goepfert: Ja. Hier wollen wir unterschiedliche Trigger-Prozesse identifizieren und dann prozessverantwortliche Personen bestimmen, die – und das ist das Besondere – innerhalb des jeweiligen Prozesses weisungsbefugt sind. Und das über Brüche der einzelnen bisher noch sehr stark getrennten Bereiche hinweg. Nehmen Sie als Beispiel die Abrechnung mit ihren vielen Schnittstellen über unterschiedlichste Berufsgruppen. Zudem wollen wir künftig in Zentrenlogiken führen – in einer Interdisziplinarität also, ohne den Patienten aus dem Auge zu verlieren. Wir brauchen erstens schnell die richtige Diagnose, zweitens schnell die richtige Therapie damit wir drittens unsere Patienten so früh wie möglich wieder entlassen können. Das setzt eine gute und hohe Prozessgeschwindigkeit von Anfang an voraus – nicht zuletzt im On-Boarding.

Den Patienten würden wir gern weiter aufgreifen. Welche Rolle spielt er künftig?

Dr. Goepfert: Bei allen hohen ethisch-moralischen Aspekten ist der Patient doch in erster Linie „Kunde“ im Dienstleistungsbereich. Wir müssen uns schon fragen „Wie sieht unser Produkt aus?“ Stichwort ist hier der Umgang mit unseren Patienten. Beraten und versorgen wir sie optimal? Wie sieht die Nachbetreuung aus? In einem Umfeld, in dem wir tagtäglich leben und das von Dienstleistung geprägt ist, ist das aus meiner Sicht auch völlig normal. Wir sehen uns als Premium-Gesundheitsdienstleister und wollen – wie wir es nennen – „Service mit Charme“ bieten.

Das alles erfordert nicht zuletzt ein Umdenken im Bereich der Führung!

Dr. Goepfert: Natürlich! Wir müssen unsere Infrastruktur sinnvoll so ausbauen, dass wir effizient agieren können. Zum einen darf es ein „Inseldenken“, wie wir es oft gerade in Großkliniken vorfinden, nicht mehr geben und zum anderen müssen wir miteinander Wege finden, größte Zielklarkeit zu erreichen. Also die Frage zu beantworten „Wie arbeiten wir künftig zusammen“, „Was ist mein spezieller Auftrag“ und für das gesamte Unternehmen „Wo wollen wir hin“ – also unsere klar beschriebene 1-3-5 Richtung!